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把手伸到企业边界之外是嘛

发布时间:2021-07-13 07:02:42 阅读: 来源:ABS厂家

把手伸到企业边界之外

作为企业的管理者,有时候你可能会遇到这样的问题:你的企业擅长的是营销与销售,经过多年的积累,你的企业已经具备了高超的营销推广技巧、完善的销售渠道体系、一流的销售队伍。你一直把分销代理作为企业的核心业务,但你发现拥有自己的品牌将大大提高企业经营的利润率,于是你决定利用自己企业所擅长的品牌推广能力建立自己的品牌。你清楚的知道自己的企业不掌握产品开发的技术和大规模、低成本的生产能力,于是你决定从企业外部获取相关的资源和能力。那你应该怎么办呢?

在你的脑海里,也许已经有了几个选择:自己投资建厂、控股或收购外部的企业,或者从其他生产厂家那里定制贴牌的产品。可你一直在犹豫,因为采取的闪测仪从显像管显示到液晶显示这些选择实现起来都有一定的问题和风险。

自己投资建厂需要投入大量资金,分散主营业务的资源,势必对企业核心业务的发展造成一定的影响。而且,你的管理队伍现在并不具备管理生产型企业的能力,你并没有把握把产品的成本控制得比其他竞争对手低。因此,你感觉自己投资建厂的风险比较大。

通过控股或收购的方式可以解决缺乏生产型企业管理人才的问题,却存在一个企业文化融合、企业管理者利益协调的问题。销售性企业和生产型企业的文化存在巨大差异,如果不能协调好管理风格的冲突,很有可能出现“1+1 2”的现象。而且无论控股还是收购都需要付出一笔巨额的资金。

从其他生产厂商订购贴牌产品也许是成本最低,风险最小的选择,但采取这种方式,你很难对产品的功能、质量、款式以及交货的及时墨西哥PVC和特种化学品制造商Mexichem SAB de CV以2.93亿美元收购德国PVC糊树脂生产商Vestolit GmbH性加以控制。在这种情况下,你应该选择哪种方式呢,除了以上的三种选择你还有没有其他的选择呢?

企业获取边第1个项目界之外的资源的传统方法有两类;一类是控股参股方式,无论投资建厂还是收购都属于这种方式,其优势是控制力度强,而其劣势则是投入多、风险大。另一类是合约的方式,比如我们可以通过买卖合同的方式购买原材料和零部件,通过技术许可合同获得必要的生产技术,通过信贷合同取得资金,通过雇佣合同获取专业人才。这种方必要时式比较灵活,却难以施加较强的控制。

有时候,我们既不希望也没有足够的能力以控股参股的方式把所需要的活动都纳入到企业边界之内。同时,我们又对合约方式下较低的控制力度不满意,我们期望对企业边界之外的活动施加更多的控制,来满足我们的战略需要。这样,战略联盟和虚拟组织就蓬勃发展起来,企业可以通过建立战略联盟的方式,把控制能力延伸到企业边界之外。

让我们一起把蛋糕做的更大

NIKE创建于20世纪70年代,在短短30年的时间里,NIKE已经建立起了全球范围内的体育王国,赢得了世界各国年轻人的喜爱。但是,NIKE自己并不生产任何产品,NKE品牌下所有的运动用品都是由遍布于世界各地的加工厂生产的。NIKE公司组织起一个全球化的分别负责产品设计开发、制造、包装、运输、销售等各项专门业务的络,在这个络中,NIKE只负责产品设计和产品调度的工作,其他的工作都通过长期合作的方式交给合作伙伴完成。NIKE的合作伙伴中既有中国的服装加工厂,也有UPS(美国联合包裹投递公司)环球物流体系。

NIKE通过这种方式,把主要的精力放在自己具备竞争优势的、附加值高的产品设计和营销上,而把资金投入大,附加值低的产品生产和物流工作外包给具有优势专业企业。为了强化对产品款式和自量的控制,NIKE公司从1999年开始使用电子数据交换(EDI)(EDl)方式与其供应商联系,直接将成衣的款式、颜色和数量等条件以EDI方式下单,并将交货期缩短至3~4个月。NIKE根据织布厂提供的布样,设计产品款式,然后下单给成衣生产商。成衣生产商必须使用NIKE认可的织布厂生产的布料,这样,成衣厂商的交货期明显缩短。在物流方面,NIKE建有一个国际领先的、高效的货物配送系统,但它自己只负责调度,并不做运输,运输环节是由第三方物流公司完成的。在美国,NIKE已经成为UPS最大的客户。

著名的通信设备供应商思科(Cisco)是也成功运营虚拟组织模式的典范。思科有40个一级组装商,1000多个零配件供应商,但是其中真正属于自己的工厂只有两个。思科的供应商和合作伙伴通过络与思科建立联系,思科的络会自动把客户下的订单传送到相应的组装商手中。在订单下达的当天,设备差不多就组装完毕,贴上思科的标签,直接由组装商或供应商发货,思科的人连箱子都不会碰一下。70%的思科产品就是这样生产出来的。基于这种生产方式,它的库存减少了45%,产品的上市时间提前了25%,总体利润率比其竞争对手高了15%。

随着经济全球化的发展,很多行业已经形成了全球范围的产业生态系统。一个单独的企业很难、也不应该把所有的活动都纳入企业内部;另一方面企业又希望在迅速变化的竞争环境中强化对企业外部活动的控制,因此与相关企业建立战略联盟就成为一种很好的解决方案。每个企业都专注于自己最擅长的那部分活动,并与产业链中其他环节的企业建立长期的合作关系,通过信息和络技术把企业紧密联系起来

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